Esta nefasta noticia para la imagen de una importante cooperativa de ahorro y crédito de nuestro país (de hecho, la cooperativa con más presencia física en el país), trae a mi mente el Riesgo de Reputación, al cual, día a día, nuestras cooperativas se enfrentan. Y pienso, ya que, en esta noticia queda manifestado, que muchas de nuestras cooperativas no están preparadas para manejar una crisis pública, lo cual, de un salto, se convierte en un riesgo a su reputación.
Irónico resulta que todos, en nuestro plano personal, estamos muy conscientes de cuán importante resulta proyectarnos socialmente con gente en la que otros pueden confiar, pero, como dirigentes de nuestra cooperativa, no establecemos parámetros para proteger a la empresa, ante cualquier información o persona que la afecte. Y si los tenemos, no practicamos los planes que vamos a seguir, cuando algo negativo ocurre.
Primeramente, es importante conocer el concepto RIESGO DE REPUTACIÓN INSTITUCIONAL, que consiste en proteger, custodiar y subsanar todo tipo de información que atente contra la imagen y estabilidad de la Cooperativa, pues, cambia la percepción y opinión que tiene nuestra gente de la empresa.
Como asesor legal y organizacional de varias cooperativas del país, me permito compartirles algunas áreas que, entiendo, un miembro de Junta de Directores, y un presidente ejecutivo, debe repasar de manera inmediata en su organización. Y, sobre todo, no piense que teniendo la política o los procedimientos será suficiente. Tenemos que invertir tiempo, esfuerzo y dinero (sí, dinero) en practicar cómo nuestra gente va a reaccionar cuando ocurra una crisis. Esconderse, como parece que ocurrió en esta triste historia, nunca, nunca, será la opción. Dejar que la gente cambie de tema, que «el tema muera», tampoco es la opción. Una laceración a nuestra reputación personal u organizacional, siempre la he comparado como una cicatriz en nuestro rostro: por más corrección médica, siempre todos la verán y recordarán lo sucedido, o al menos, sabrán que algo ocurrió.
Veamos estos lineamientos, los cuales, a mi juicio, si usted es Director o Presidente Ejecutivo de una cooperativa, debe repasar inmediatamente:
1. POLÍTICA DE DISPOSICIÓN DE ACTIVOS - ¿tenemos una política que garantiza que todo interesado en adquirir un bien reposeído por la Cooperativa pasa por un proceso justo, imparcial, y al cual se le concedió la publicidad mínima para que cualquier potencial interesado se entere? ¿Vendemos estos bienes que reposeemos, mediante procesos de subasta o preferimos hacerlo privadamente? Ambas opciones, son legales, pero, la primera disipa arbitrariedades y preferencias que siempre, siempre, las conocen nuestros socios. Pero, no sé por qué en muchas cooperativas, prefieren la segunda, la privada, que, al final, es la que más nos obligará a explicar. Pregúntese, ¿qué garantías les damos a los socios, de que tuvieron igual oportunidad de presentar propuestas de compra, cuando un miembro de la Junta, o de un Comité, o de un empleado, o el propio presidente ejecutivo es a quien le interesa adquirir el bien reposeído? ¿Le damos un trato imparcial a las intenciones de esta gente tan cercana a la decisión que adjudicará la venta? Repasen sus políticas, y asegúrense que lo que allí está escrito, protege a la Cooperativa y a quienes toman la decisión en este tipo de asunto. Pero, más importante cuando vayan a repasar estas políticas, pregúntense: ¿es necesario invitar a un experto que nos puedan asesorar o entiendo que como miembros de Junta tenemos los conocimientos legales y de negocios para solos decidir? En la dirección de su cooperativa, el desprendimiento y la humildad personal son claves para tomar las mejores decisiones a favor de todos en la Cooperativa.
2. ASESOR EN COMUNICACIONES Y MANEJO DE CRISIS – ¿contamos en nuestra cooperativa con un profesional especializado en comunicaciones? ¿nos reunimos de tiempo en tiempo con esta persona, para practicar posibles escenarios que pongan en precario a nuestra cooperativa y saber cómo los podríamos manejar? ¿saben nuestros empleados qué tienen que hacer cuando se recibe una llamada o un email de parte de un periodista para entrevistar a un representante de nuestra cooperativa? ¿cree usted, como miembro de la Junta de Directores o como Presidente Ejecutivo, que, internamente, tenemos los recursos para manejar este tipo de crisis? Es imperativo aclarar que un especialista o manejador de mercadeo no es lo mismo que un relacionista público; el primero se encarga de promover y aumentar las ventas mediante diferentes medios, estrategias y eventos, y el segundo es el profesional licenciado que se encarga de manejar la imagen, reputación y el manejo de crisis de una institución.
3. RECLUTAMIENTO Y CONTRATACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS, MANEJO DE DESPIDOS Y SALIDA DE EMPLEADOS - ¿Contamos con asesores especializados que ayudan a la Junta de Directores o a la Gerencia cuando van a contratar nuevos empleados? ¿Conoce la Junta de Directores y la Gerencia su rol en el proceso de reclutamiento? ¿Qué tipo de discernimiento utilizamos para garantizar que los recursos que traemos a nuestra cooperativa son los más idóneos? ¿Estamos conscientes que todo empleado, no importa su nivel jerárquico, se convierte «en la cara de mi cooperativa»? ¿Sabes que el reclutamiento debe conllevar la misma rigurosidad que implantas a nivel personal para escoger a tus amistades? En esto del reclutamiento del personal aplica también el dicho de «dime con quién andas y te diré quién eres», y no todo el mundo puede, ni merece, ser empleado de tu cooperativa. Ante ello, ¿nos tomamos el tiempo de hablar de estos asuntos en nuestra cooperativa? ¿nuestras políticas cuidan este precepto? ¿practicamos, junto a asesores expertos, cómo vamos a implantar lo que aspiramos? ¿Y cómo nos comportamos cuándo despedimos a un empleado? ¿Nos manejan nuestras emociones y/o nuestros intereses personales o nos guía la estrategia a favor de nuestra institución? ¿Nos aseguramos de culminar relaciones obrero-patronales dejando protegida a nuestra cooperativa? ¿Firmamos acuerdos de confidencialidad que obliguen a ambas partes? Más aún, ¿conoce la Junta de Directores y la Gerencia la importancia de un contrato de empleo, y cómo incide en las operaciones y en la imagen de la Cooperativa? Despedir a un empleado, también puede tener efectos para nuestra cooperativa. Cuiden el ego; creer que, como empresa, somos más poderosos que un solo individuo, es un pensamiento muy inocente. Por eso, un proceso de despido no lo dirige una Junta de Directores, ni un Presidente Ejecutivo, lo dirige un experto en recursos humanos, y si es un consultor externo, mejor será. No actúen solos, pues, se verán consecuencias tristes y muchas veces, impensables.
4. CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIÓN PROVISTA A LOS MIEMBROS DE LOS CUERPOS DIRECTIVOS - ¿Qué cuidado le estamos dando a la información que les compartimos a nuestros directivos para que realicen sus trabajos? ¿Les educamos al respecto o dejamos que el sentido común impere? ¿Les hacemos firmar Acuerdos de Confidencialidad, al estos comenzar en sus funciones? ¿Repasamos estos acuerdos de confidencialidad, de tiempo en tiempo, para evitar que la información a la que acceden no sea compartida con terceros? ¿Cuáles son las consecuencias para quiénes actúen de esa forma? ¿Cómo podemos evitar que un pleito o una insatisfacción por un despido se litigue o discuta en nuestra comunidad o se publique en el primer periódico del país? Todas estas preguntas hay que discutirlas en reuniones de la Junta de Directores con su Gerencia, pues, la exposición a riesgo es mucha, sino, se tienen las salvaguardas mínimas que protejan la institución.
5. SELECCIÓN DE LOS LÍDERES QUE REPRESENTARÁN A NUESTRA INSTITUCIÓN – conozcamos que «nuestra empresa es la gente que la compone», y que uno de nuestros principios cooperativos, «control democrático de los socios», permite que todo socio o socia tenga igual oportunidad de participar de la dirección de su cooperativa. Y, es mi opinión, que ese principio es nuestra mayor virtud, pero, también, puede ser nuestra mayor destrucción, pues, «cualquiera» (en su percepción positiva y negativa) puede dirigir su empresa, y ser el principal representante de esta, a un año de ser elegido. Es por eso que este principio les impone a todos los socios, cuando se reúnen en asamblea, un constante deber de vigilancia sobre quiénes son los socios que deciden aspirar a ser directores. Y este deber de vigilancia les impone también la responsabilidad de indagar el historial de ese socio que acepta ser nominado a una posición y tener tiempo para preguntarle: ¿quién eres? ¿qué profesión o experiencia traes? ¿cuál es tu interés en ser director? ¿cómo la cooperativa estará mejor contigo si llegas a su dirección? ¿has tenido problemas económicos en el pasado, y, de ser así, cómo los has afrontado? ¿has tenido problemas con la justicia, has sido investigado criminal o administrativamente por incumplir con alguna ley o reglamento en el pasado? Pregunte, indague, ejerza su deber como dueño, para así, darles paso a los mejores recursos. Mi llamado a las Juntas de Directores es que implanten procesos de reclutamiento y selección idóneos para la necesidad de su cooperativa. Es momento ya de discutir, previo a cada asamblea, el PERFIL IDÓNEO DEL DIRECTOR DE NUESTRA COOPERATIVA. Si bien nuestras empresas se esfuerzan en conseguir el mejor talento para que sea parte de su equipo de empleados, también resulta importante esforzarnos en discutir el perfil del tipo de director que necesitamos conseguir para nuestra Junta de Directores. ¿Qué áreas de experiencia debe traer un nuevo director? Quienes aspiren a convertirse en directivos tienen que conocer lo que exige la empresa de la posición que desean y, claramente, las propias cooperativas deben instituir programas de integración (onboarding programs) para capacitarlos en el conocimiento de la empresa, su cultura, y su visión. Tenemos el deber de pensar anticipadamente en la sucesión interna de nuestras juntas. Y esa anticipación, no puede darse, a minutos de comenzar una asamblea, en la puerta del salón donde la celebraremos. Por esto, reitero, ¿qué está haciendo tu cooperativa al respecto?
¡Es hora de actuar diferente! Este tipo de comunicación pública es un riesgo para nuestro sistema cooperativo.
Raúl N. Carrero Crespo, JD
Irónico resulta que todos, en nuestro plano personal, estamos muy conscientes de cuán importante resulta proyectarnos socialmente con gente en la que otros pueden confiar, pero, como dirigentes de nuestra cooperativa, no establecemos parámetros para proteger a la empresa, ante cualquier información o persona que la afecte. Y si los tenemos, no practicamos los planes que vamos a seguir, cuando algo negativo ocurre.
Primeramente, es importante conocer el concepto RIESGO DE REPUTACIÓN INSTITUCIONAL, que consiste en proteger, custodiar y subsanar todo tipo de información que atente contra la imagen y estabilidad de la Cooperativa, pues, cambia la percepción y opinión que tiene nuestra gente de la empresa.
Como asesor legal y organizacional de varias cooperativas del país, me permito compartirles algunas áreas que, entiendo, un miembro de Junta de Directores, y un presidente ejecutivo, debe repasar de manera inmediata en su organización. Y, sobre todo, no piense que teniendo la política o los procedimientos será suficiente. Tenemos que invertir tiempo, esfuerzo y dinero (sí, dinero) en practicar cómo nuestra gente va a reaccionar cuando ocurra una crisis. Esconderse, como parece que ocurrió en esta triste historia, nunca, nunca, será la opción. Dejar que la gente cambie de tema, que «el tema muera», tampoco es la opción. Una laceración a nuestra reputación personal u organizacional, siempre la he comparado como una cicatriz en nuestro rostro: por más corrección médica, siempre todos la verán y recordarán lo sucedido, o al menos, sabrán que algo ocurrió.
Veamos estos lineamientos, los cuales, a mi juicio, si usted es Director o Presidente Ejecutivo de una cooperativa, debe repasar inmediatamente:
1. POLÍTICA DE DISPOSICIÓN DE ACTIVOS - ¿tenemos una política que garantiza que todo interesado en adquirir un bien reposeído por la Cooperativa pasa por un proceso justo, imparcial, y al cual se le concedió la publicidad mínima para que cualquier potencial interesado se entere? ¿Vendemos estos bienes que reposeemos, mediante procesos de subasta o preferimos hacerlo privadamente? Ambas opciones, son legales, pero, la primera disipa arbitrariedades y preferencias que siempre, siempre, las conocen nuestros socios. Pero, no sé por qué en muchas cooperativas, prefieren la segunda, la privada, que, al final, es la que más nos obligará a explicar. Pregúntese, ¿qué garantías les damos a los socios, de que tuvieron igual oportunidad de presentar propuestas de compra, cuando un miembro de la Junta, o de un Comité, o de un empleado, o el propio presidente ejecutivo es a quien le interesa adquirir el bien reposeído? ¿Le damos un trato imparcial a las intenciones de esta gente tan cercana a la decisión que adjudicará la venta? Repasen sus políticas, y asegúrense que lo que allí está escrito, protege a la Cooperativa y a quienes toman la decisión en este tipo de asunto. Pero, más importante cuando vayan a repasar estas políticas, pregúntense: ¿es necesario invitar a un experto que nos puedan asesorar o entiendo que como miembros de Junta tenemos los conocimientos legales y de negocios para solos decidir? En la dirección de su cooperativa, el desprendimiento y la humildad personal son claves para tomar las mejores decisiones a favor de todos en la Cooperativa.
2. ASESOR EN COMUNICACIONES Y MANEJO DE CRISIS – ¿contamos en nuestra cooperativa con un profesional especializado en comunicaciones? ¿nos reunimos de tiempo en tiempo con esta persona, para practicar posibles escenarios que pongan en precario a nuestra cooperativa y saber cómo los podríamos manejar? ¿saben nuestros empleados qué tienen que hacer cuando se recibe una llamada o un email de parte de un periodista para entrevistar a un representante de nuestra cooperativa? ¿cree usted, como miembro de la Junta de Directores o como Presidente Ejecutivo, que, internamente, tenemos los recursos para manejar este tipo de crisis? Es imperativo aclarar que un especialista o manejador de mercadeo no es lo mismo que un relacionista público; el primero se encarga de promover y aumentar las ventas mediante diferentes medios, estrategias y eventos, y el segundo es el profesional licenciado que se encarga de manejar la imagen, reputación y el manejo de crisis de una institución.
3. RECLUTAMIENTO Y CONTRATACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS, MANEJO DE DESPIDOS Y SALIDA DE EMPLEADOS - ¿Contamos con asesores especializados que ayudan a la Junta de Directores o a la Gerencia cuando van a contratar nuevos empleados? ¿Conoce la Junta de Directores y la Gerencia su rol en el proceso de reclutamiento? ¿Qué tipo de discernimiento utilizamos para garantizar que los recursos que traemos a nuestra cooperativa son los más idóneos? ¿Estamos conscientes que todo empleado, no importa su nivel jerárquico, se convierte «en la cara de mi cooperativa»? ¿Sabes que el reclutamiento debe conllevar la misma rigurosidad que implantas a nivel personal para escoger a tus amistades? En esto del reclutamiento del personal aplica también el dicho de «dime con quién andas y te diré quién eres», y no todo el mundo puede, ni merece, ser empleado de tu cooperativa. Ante ello, ¿nos tomamos el tiempo de hablar de estos asuntos en nuestra cooperativa? ¿nuestras políticas cuidan este precepto? ¿practicamos, junto a asesores expertos, cómo vamos a implantar lo que aspiramos? ¿Y cómo nos comportamos cuándo despedimos a un empleado? ¿Nos manejan nuestras emociones y/o nuestros intereses personales o nos guía la estrategia a favor de nuestra institución? ¿Nos aseguramos de culminar relaciones obrero-patronales dejando protegida a nuestra cooperativa? ¿Firmamos acuerdos de confidencialidad que obliguen a ambas partes? Más aún, ¿conoce la Junta de Directores y la Gerencia la importancia de un contrato de empleo, y cómo incide en las operaciones y en la imagen de la Cooperativa? Despedir a un empleado, también puede tener efectos para nuestra cooperativa. Cuiden el ego; creer que, como empresa, somos más poderosos que un solo individuo, es un pensamiento muy inocente. Por eso, un proceso de despido no lo dirige una Junta de Directores, ni un Presidente Ejecutivo, lo dirige un experto en recursos humanos, y si es un consultor externo, mejor será. No actúen solos, pues, se verán consecuencias tristes y muchas veces, impensables.
4. CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIÓN PROVISTA A LOS MIEMBROS DE LOS CUERPOS DIRECTIVOS - ¿Qué cuidado le estamos dando a la información que les compartimos a nuestros directivos para que realicen sus trabajos? ¿Les educamos al respecto o dejamos que el sentido común impere? ¿Les hacemos firmar Acuerdos de Confidencialidad, al estos comenzar en sus funciones? ¿Repasamos estos acuerdos de confidencialidad, de tiempo en tiempo, para evitar que la información a la que acceden no sea compartida con terceros? ¿Cuáles son las consecuencias para quiénes actúen de esa forma? ¿Cómo podemos evitar que un pleito o una insatisfacción por un despido se litigue o discuta en nuestra comunidad o se publique en el primer periódico del país? Todas estas preguntas hay que discutirlas en reuniones de la Junta de Directores con su Gerencia, pues, la exposición a riesgo es mucha, sino, se tienen las salvaguardas mínimas que protejan la institución.
5. SELECCIÓN DE LOS LÍDERES QUE REPRESENTARÁN A NUESTRA INSTITUCIÓN – conozcamos que «nuestra empresa es la gente que la compone», y que uno de nuestros principios cooperativos, «control democrático de los socios», permite que todo socio o socia tenga igual oportunidad de participar de la dirección de su cooperativa. Y, es mi opinión, que ese principio es nuestra mayor virtud, pero, también, puede ser nuestra mayor destrucción, pues, «cualquiera» (en su percepción positiva y negativa) puede dirigir su empresa, y ser el principal representante de esta, a un año de ser elegido. Es por eso que este principio les impone a todos los socios, cuando se reúnen en asamblea, un constante deber de vigilancia sobre quiénes son los socios que deciden aspirar a ser directores. Y este deber de vigilancia les impone también la responsabilidad de indagar el historial de ese socio que acepta ser nominado a una posición y tener tiempo para preguntarle: ¿quién eres? ¿qué profesión o experiencia traes? ¿cuál es tu interés en ser director? ¿cómo la cooperativa estará mejor contigo si llegas a su dirección? ¿has tenido problemas económicos en el pasado, y, de ser así, cómo los has afrontado? ¿has tenido problemas con la justicia, has sido investigado criminal o administrativamente por incumplir con alguna ley o reglamento en el pasado? Pregunte, indague, ejerza su deber como dueño, para así, darles paso a los mejores recursos. Mi llamado a las Juntas de Directores es que implanten procesos de reclutamiento y selección idóneos para la necesidad de su cooperativa. Es momento ya de discutir, previo a cada asamblea, el PERFIL IDÓNEO DEL DIRECTOR DE NUESTRA COOPERATIVA. Si bien nuestras empresas se esfuerzan en conseguir el mejor talento para que sea parte de su equipo de empleados, también resulta importante esforzarnos en discutir el perfil del tipo de director que necesitamos conseguir para nuestra Junta de Directores. ¿Qué áreas de experiencia debe traer un nuevo director? Quienes aspiren a convertirse en directivos tienen que conocer lo que exige la empresa de la posición que desean y, claramente, las propias cooperativas deben instituir programas de integración (onboarding programs) para capacitarlos en el conocimiento de la empresa, su cultura, y su visión. Tenemos el deber de pensar anticipadamente en la sucesión interna de nuestras juntas. Y esa anticipación, no puede darse, a minutos de comenzar una asamblea, en la puerta del salón donde la celebraremos. Por esto, reitero, ¿qué está haciendo tu cooperativa al respecto?
¡Es hora de actuar diferente! Este tipo de comunicación pública es un riesgo para nuestro sistema cooperativo.
Raúl N. Carrero Crespo, JD
