¿Sabe tu junta lo que no sabe?

Llevo varios años adelantando la idea de que cada junta de directores de una cooperativa de a/c debe trabajar en el desarrollo de un perfil idóneo del nuevo director que necesitan, para intentar buscarlo en nuevos directores.

Deloitte acaba de publicar un estudio sobre las juntas de las 100 empresas más grandes de EEUU. El hallazgo central no sorprende: las juntas se llenan con perfiles que abundan, y no con los que se necesitan. Sobran los ex-CEOs y los ejecutivos de finanzas. Escasean los expertos en tecnología, en análisis de datos y en gestión del talento humano.

Trasladémonos al mundo cooperativo de PR. ¿Qué perfiles tienen nuestras juntas? ¿Cuáles nos hacen falta?

Nuestras juntas no pueden recostarse del liderazgo ejecutivo para llenar vacíos de conocimiento. La responsabilidad de gobernar recae en los directores electos por los socios.

He identificado patrones que se repiten. Elegimos por confianza, por lealtad, por disponibilidad. Rara vez las asambleas eligen tras presentárseles un mapa estratégico de capacidades necesitadas.

Pero hay algo más profundo detrás de ese patrón. Una junta solo puede reconocer el valor de la experiencia que ya comprende. Si nadie en la sala entiende de riesgo cibernético, nadie siente la ausencia de un experto en ciberseguridad. Si nadie ha gestionado talento a escala, el tema de cultura organizacional parece secundario. Las brechas más peligrosas no son las que se discuten, sino las que ni siquiera se nombran. El problema no es solo que elegimos mal; es que no podemos ver lo que nos falta desde adentro.

Algunas de esas brechas, vistas desde afuera:

1. Tecnología y ciberseguridad - ¿Quién en tu junta puede hacerle las preguntas correctas a la gerencia sobre los sistemas que protegen los datos de tus socios? Piensa en esto: cuando una cooperativa aprueba una migración de sistemas sin que nadie en la junta pueda evaluar la arquitectura de seguridad del proveedor, no es negligencia, es que no saben lo que no saben. Y el proveedor sí lo sabe.

2. Gestión del capital humano - El talento es el activo más crítico de cualquier cooperativa. Pocas juntas tienen directores con experiencia en cultura organizacional, retención o desarrollo de equipos. Y cuando hay una crisis de personal, una salida inesperada de liderazgo o un problema de clima laboral, la junta descubre tarde que nunca tuvo la capacidad para leerla.

3. Análisis financiero profundo - Tener un contador en la junta no es lo mismo que tener capacidad para leer el riesgo financiero a largo plazo. La diferencia importa en tiempos difíciles.

4. Comunicación y reputación - La reputación es un activo. ¿Tiene tu junta algún miembro que entienda cómo se construye y cómo se protege esa reputación en un entorno digital?

5. Visión estratégica - Muchas juntas operan en modo reactivo. Aprueban presupuestos y atienden crisis. Pocas sacan tiempo para conversar sobre hacia dónde debe ir la cooperativa en diez años.

El estudio de Deloitte propone dos estrategias que aplican al cooperativismo. Las adopto, las traduzco a nuestra realidad, y las llamo "palancas para fortalecer la junta". Las presento no solo como buenas prácticas, sino como respuesta directa al problema central: si no puedes ver tus propias brechas desde adentro, necesitas crear las condiciones para verte con claridad.

RENOVACIÓN CON INTENCIÓN

Antes de la próxima asamblea, reúnanse en junta y hagan un inventario honesto de las capacidades que tienen como grupo y las que van a necesitar. No se trata de sacar a nadie, sino de saber qué buscar cuando haya una vacante. Este inventario es un ejercicio de planificación, y es un espejo. Es la única manera de que una junta se vea a sí misma con objetividad. La membresía elige mejor cuando entiende qué perfil se necesita.

EDUCACIÓN CONTINUA DE NUESTRA GENTE

Los programas de capacitación, la consultoría externa y el intercambio entre juntas de distintas coops son herramientas subutilizadas que pueden transformar la calidad de la gobernanza sin cambiar un solo director. Y tienen un efecto secundario valioso: exponen a los directores a perspectivas que no tenían, lo que amplía su capacidad para reconocer lo que aún les falta aprender.

Las coops no son el banco de los pobres. Son instituciones de alta complejidad que merecen juntas de primera. Y las juntas de primera no son las que lo saben todo, son las que saben lo que no saben, y hacen algo al respecto.